Les Echos Week-End
jeudi 17 février 2022
Agriculture : InVivo, le géant que l’on n’a pas vu venirEMMANUEL GRASLAND
Avec le rachat du groupe privé Soufflet, l’Union de coopératives acquiert un statut de géantmondial de l’agriculture. Son patron, Thierry Blandinières prône une troisième voie entre culture conventionnelle et biologique, basée sur le numérique.
Les bâtiments en béton ont beau avoir l’air sinistre sous la pluie, pour les pigeons, c’est un vrai paradis. 280.000 tonnes de grains peuvent être stockées sur le site InVivo de Metz. Dans une ronde incessante, les camions livrent leblé, l’orge, colza ou le tournesol venus de 200 km à la ronde.
Dehors, une péniche attend sur la Moselle que la pluie cesse pour recevoir son chargement. Metz est le premier port fluvial français de céréales. Lorsqu’une commande est signée, InVivo expédie la marchandise vers les meuneries ou les malteries tout le long du Rhin. Environ 1,4 million de tonnes de grains transitent ici chaque année. Le site messin de Soufflet est installé juste à côté, avec ses silos métalliques, sa tour de travail et son portique de chargement de péniche. Chaque année, l’entreprise expédie entre 400.000 et 600.000 tonnes de céréales en provenance de Lorraine, de la Côte d’Or, de la Marne ou de l’Aube. Cela fait plus de trente ans que les deux silos sont voisins. Aujourd’hui, ils appartiennent à un seul et même propriétaire, InVivo.
Début décembre, l’Union de coopératives a mis la main sur le groupe privé Soufflet. L’opération lui a permis de doubler de taille, créant un géant agricole de près de 10 milliards d’euros de chiffres d’affaires et de plus de 13.000 salariés. « Soufflet, c’est le plus grand défi qu’ait connu l’union InVivo. Jamais il n’y a eu un tel enjeu », estime Yves LeMorvan, responsable Filières et marchés pour le think tank Agridées et ancien d’InVivo. Le groupe était déjà présent dans le vin, la jardinerie, le négoce, la distribution alimentaire et deux métiers à statut coopératif : le stockage de céréales et les achats de semences et de phytosanitaires.
Avec Soufflet, il élargit sa palette à la production de malt, la meunerie, la fabrication d’ingrédients, la boulangerie-viennoiserie-pâtisserie industrielle et les produits de protection de la vigne. « Qui aurait imaginé il y adeux ans qu’on rachète Soufflet ? Même pas moi » , expliquait en décembre Thierry Blandinières, le DG d’InVivo, lors de la finalisation de la transaction.
Il faut dire que l’opération a sidéré le monde agricole. En premier lieu à cause de l’histoire. Les négociants privés et les coopératives n’ont jamais cessé de se faire la guerre. Les premiers ne manquant pas une occasion de dénoncer les avantages fiscaux des seconds, qui ne paient pas d’impôts sur les sociétés pour leurs activités coopératives. En matière de collecte, Soufflet a toujours été perçu comme une alternative aux « coops » aux yeux des agriculteurs. « Dans l’Aube, la première réaction a été l’inquiétude » , raconte Alain Boulard, le patron de la chambre d’agriculturedu département.
Avec Soufflet, InVivo s’offre un poids lourd agricole, bien implanté sur les marchés mondiaux des céréales et valorisé à 2 milliards d’euros, dettes incluses. « C’est un beau coup pour la coopération et c’est une façon de conserver Soufflet dans le giron européen » , analyse Olivier Frey, le spécialiste du secteur. Développé par Michel Soufflet (91 ans) et dirigé jusqu’en décembre dernier par son fils, Jean-Michel (64 ans), Soufflet était le premier groupe privé français.
Pourquoi ce mariage de la carpe et du lapin ? Côté Soufflet, il n’y avait pas de successeur à Jean-Michel. « J’ai parcouru le globe à la recherche d’une famille qui ait la surface financière pour nous reprendre. J’étais en discussion avec l’une d’elles, en Amérique du Nord, et je me suis rendu compte que leur approche était plus celle d’un fonds prédateur. Alors c’est vrai, InVivo est une coopérative mais ils sont Français et ils sont dans nos métiers » , déclare l’ancien dirigeant. Côté InVivo, l’acquisition de Soufflet est un moyen de changer de dimension pour s’affirmer comme « moteur de la transition agricole et alimentaire » de la France. « Dans nos métiers, ce rachat nous positionne comme le numéro 2 en Europe, derrière l’allemand BayWa. L’opération a eu un écho important dans lemonde des grands négoces, en Asie et aux Etats-Unis » , souligne Thierry Blandinières.
La malterie, une activité très rentable
C’est aussi l’occasion d’entrer dans la malterie. Une activité très rentable portée par l’essor de la consommation de bière et des contrats de long terme avec les brasseurs. Numéro 3 mondial, Soufflet réalise un chiffre d’affaires de 813 millions d’euros (exercice sur douze mois clos au 30 juin 2021) dans la transformation de l’orge en malt. InVivoentend doubler de taille d’ici à cinq ans. Pour cela, la société a levé 440 millions d’euros, en cédant 30 à 35% du capital de l’activité à KKR, Bpifrance et Crédit Agricole. « Cette opération nous donne la capacité d’investir jusqu’à800 millions d’euros pour acquérir des malteries, doubler de taille d’ici cinq ans et devenir numéro un mondial », poursuit Thierry Blandinières.
Le rachat de Soufflet permet également à InVivo de peser un peu plus dans le négoce de grains, face aux Cargill, Dreyfus et autres ADM. Soufflet Négoce, c’est 1,7 milliard d’euros de chiffre d’affaires (exercice sur douze mois clos au 30 juin 2021). InVivo Trading 1,23 milliard d’euros de revenus sur quinze mois (exercice clos au 30 septembre 2020). L’ensemble sera géré par Jean-François Lépy, le patron de Soufflet Négoce. « Nous n’allons pas changer les marques mais harmoniser les procédures et mutualiser notre gestion des risques » , indique le dirigeant.
Peser au niveau mondial dans le négoce de grains
« Sur des marchés avec des prix mondiaux, cette consolidation fait sens sur le plan stratégique » , estime Xavier Hollandts, professeur à la Kedge Business School et spécialiste des coopératives. Soufflet Négoce travaille avec des clients industriels, (meuniers, malteurs), un métier où InVivo Trading n’est pas, afin d’éviter de concurrencer ses coopératives adhérentes. Plus dépendants des appels d’offres des offices d’Etat (Afrique du Nord, Egypte), InVivo asubi de plein fouet l’arrivée des blés de la mer Noire, passés en quinze ans de moins de 5% des exportations mondiales de blé à 40%. « Le métier du négoce est devenu horriblement difficile. La volatilité des prix s’est beaucoup accrue depuis 2006, avec les aléas climatiques, la baisse des stocks de sécurité, les biocarburants et la demande de viande en Asie » , souligne Francis Declerck, professeur à l’Essec et spécialiste des marchés à terme agricoles.
Si InVivo appelle son activité, InVivo Trading, chez Soufflet on n’aime pas le mot trader. Dans l’entreprise, on parle de « grain merchants » , de « gestionnaire de positions » ou de « marketers » …Un signe parmi d’autres du choc de culture que représente ce mariage. Soufflet, c’est l’histoire d’une société de négoce, qui compte une vingtaine de personnes en 1958. Avec l’industrialisation de l’agriculture, elle va connaître un essor phénoménal sous la direction de Michel Soufflet. Tout comme Philippe Noiret dans le film « Alexandre le bienheureux », l’homme commence sa carrière en restant au lit. Après le décès de son père, il fait grève pendant trois jours, pour que sa mère, qui le trouvait trop jeune, accepte de lui céder ses parts et la direction de l’entreprise. Il a alors 26 ans.
L’ambiance est sévère à l’époque. Egarer une carte perforée entraîne une journée de mise à pied. Sur les quais de déchargement il faut balayer constamment car Yvonne, la mère de Michel Soufflet, ne supporte pas de voir un grain traîner. Une gageure quand on est négociant en grains… La société compte 190 salariés en 1975, et près de 2.800 en 2000. Elle survit à l’essor des coopératives, en rachetant des collecteurs privés. « Pour les convaincre de signer, Michel Soufflet faisait de l’intégration soft, en gardant les équipes et les marques » , se souvient un ancien manager.
Soufflet prend aussi les virages avant les autres. Il a d’abord l’idée du conseil technique. À partir de 1960, les fertilisants arrivent dans les campagnes, mais les agriculteurs ne savent pas les utiliser. Michel Soufflet débauche des experts des chambres d’agriculture et acquiert une aura considérable avec le conseil. « La grande différence entre nous et les coopératives, c’est qu’un adhérent ça adhère. Un client, c’est par nature plus volatil » , sourit Jean-Michel Soufflet. La deuxième idée de génie, c’est le système des « roll’on », des bennes installées en bout de champs, récupérées une fois remplies. Grâce aux engrais, les agriculteurs produisent plus. Mais ils ne stockent pas et les livraisons prennent du temps. Avec les roll’on, les camions bleus de Soufflet viennent directement sur site. Apprécié, le service permet au groupe d’augmenter sa collecte.
Le troisième ressort, c’est l’export. Soufflet se dote d’un silo maritime à Rouen dès la fin des années 1960. Avec cet outil, la société s’initie aux marchés internationaux et apprend à affréter des navires. En 1973, elle recrute son premier trader et l’installe à Nogent. La période est bénie. Dans le cadre de la politique agricole commune, l’Europe incite à la production, garantit des prix élevés sur le marché intérieur et subventionne les exportations. En 1979-80, l’export représente les trois quarts du chiffre d’affaires de l’entreprise. Le dirigeant réinvestit ses bénéfices dans l’aval (meunerie, malterie), ce qui lui permet de mieux valoriser ses céréales.
Soufflet, un groupe précurseur
Enfin, Michel Soufflet a le sens du contact. Plusieurs soirs par semaine, il va dîner chez un agriculteur. D’autres exploitants sont invités et c’est lui qui finance le repas « Dans l’Aube, il était de tous les mariages , se souvient un ancien . Il pouvait alors vous glisser à l’oreille. Tu vois la petite brune et le grand maigre ? Ensembles, ils feraient une belle ferme. » Le matin, il reçoit à 6 heures pour parler problèmes personnels et des « tours de plaine » ont lieu leweek-end. « Michel Soufflet connaissait tous les agriculteurs de l’Aube par leurs prénoms et il ne refusait jamais une invitation à dîner d’un exploitant » , raconte Gérard Menuel, député LR de l’Aube. C’est aussi un passionné de politique. Michel Baroin, ancien patron de la GMF et maire de Nogent-sur-Seine de 1983 jusqu’à son décès, est un ami intime. François Baroin est son filleul.
L’histoire d’InVivo est plus conventionnelle. Le groupe de 188 coopératives est issu de la fusion en 2001 de deux unions de coopératives, une centrale d’achats en fertilisants, phytosanitaires et alimentation animale (UNCAA) et une société de stockage et de commercialisation des céréales (Sigma). Deux entités venues du « groupe Mac Mahon », qui rassemblait après la Seconde Guerre mondiale les sensibilités issues de la gauche radicale et laïque, et en partie du « groupe Lafayette », les organisations conservatrices et chrétiennes. Appelés ainsi à cause de leurs adresses parisiennes, les deux blocs sont restés rivaux pendant trente ans.
Dans les années 2000, InVivo grandit vite, dopé par l’essor de son pôle alimentation animale (Neovia). En 2014, l’entreprise se fixe pour objectif de doubler encore de taille, pour atteindre 12 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2025. Sous la houlette de l’ancien patron de Maïsadour, Thierry Blandinières, InVivo se réorganise en trois entités. Une société mère, l’Union InVivo, qui rassemble les activités statutaires de services aux coopératives (stockage et agrofournitures). Un holding, InVivo Group, qui porte les fonctions corporate, et des filiales (jardinerie, distribution, vin), ouvertes à des minoritaires, afin d’augmenter les capacités d’investissements. Parmi elles, l’alimentation animale (Neovia) est cédée en 2018 à l’américain ADM pour 1,5 milliard d’euros cash. « Un cas de valorisation sans équivalent dans la coopération » , assure Yves Le Morvan. La transaction a financé en partie le rachat de Soufflet
Créer des marques à vocation mondiale
« Soufflet, c’est un changement de dimension pour InVivo mais c’est un point de départ, pas un point d’arrivée » , martèle Thierry Blandinières. Ce dernier a une stratégie presque messianique en tête : faire de son groupe « l’une des pierres angulaires de la transformation de la ferme France » . À la manière d’une banque publique d’investissement qui veut réindustrialiser la France, InVivo entend trouver de nouveaux débouchés aux produits français, créer « des marques à vocation mondiale » et « contribuer au rayonnement de l’agriculture et de l’agroalimentaire français dans le monde » . Des objectifs que ne renierait pas un ministère de l’Agriculture. Pour y parvenir, In Vivo défend une troisième voie entre agriculture conventionnelle et biologique, basée sur une utilisation « raisonnée » des phytosanitaires, combinée à des solutions bio (insectes prédateurs, acariens). Pour réduire lerecours aux intrans, le groupe mise sur l’agriculture de précision et se fait l’apôtre de la digitalisation.
Dans cette optique, InVivo a monté une digital factory de 120 personnes et lancé fin 2019 Aladin.farm, une plate-forme d’e-commerce réunissant l’offre de 25 coopératives ou filiales de coopératives (engrais, semences…). C’est une réponse à des acteurs comme Amazon ou ManoMano, qui tentent de vendre en direct aux agriculteurs. « Aladin.farm a réalisé 70 millions d’euros de chiffre d’affaires à fin janvier. Notre objectif est de 100 millions pour l’année en cours » , déclare Stéphane Marcel, le directeur de la stratégie digitale d’InVivo. L’appli Farmi et ses 13.000 utilisateurs réguliers devrait accélérer ce développement.
InVivo a aussi des ambitions dans le vin. Bâtie à coups d’acquisitions de négociants (Baarsma, Cordier Mestrezat), cette activité génère un chiffre d’affaires de 420 millions d’euros (exercice sur quinze mois clos au 30 septembre 2020). « Notre projet, c’est de valoriser le production française, principalement à l’international, et regagner des parts de marché face aux autres producteurs mondiaux » , explique Philippe Leveau, directeur général délégué de Cordier by InVivo. Le groupe ne craint pas de s’attaquer à des acteurs comme Castel, Grands Chais de France ou AdVini,
Construire dans le vin une offre lisible à l’étranger
Présent dans le Beaujolais, le Bordelais et surtout le Languedoc, Cordier by InVivo s’appuie sur neuf caves coopératives partenaires représentant 28.000 hectares et 3.900 vignerons, en plus de ses achats de négociant. L’objectif d’InVivo, c’est de trouver de nouveaux débouchés en rompant avec une approche basée sur les terroirs. L’idée est de construire une offre « lisible » à l’étranger, comme le fait l’américain Gallo, le premier producteur de vin de la planète. Une stratégie mise en oeuvre avec « Café de Paris », une marque sans attaches locales, rachetée àPernod Ricard, pour laquelle Cordier By InVivo a créé 14 nouvelles références.
La filiale s’inspire d’autres secteurs. Un tiers des équipes marketing vient de la bière. « La stratégie est pertinente mais leur approvisionnement coopératif induit des coûts unitaires élevés et les marques fortes restent à construire » , juge Jean-Marie Cardebat, professeur à l’université de Bordeaux et directeur de la chaire Vin et Spiritueux de l’Inseec.
InVivo, leader de la jardinerie
Déjà présent via Gamm Vert et Delbart, InVivo a aussi mis les bouchées doubles dans la jardinerie avec le rachat de Jardiland en 2017. L’ensemble réalise un chiffre d’affaires de 1,4 milliards d’euros (exercice sur quinze mois clos au 30 septembre 2020) et s’avère de loin le premier acteur français, loin devant Truffaut. En 2014, le groupe s’essaye à la distribution alimentaire avec la création de Frais d’ici, des magasins proposant une offre à 80% régionale. À l’époque, InVivo visait 150 à 200 magasins d’ici à 2025; aujourd’hui, le groupe en possède neuf et entend adosser les prochains aux jardineries.
En 2017, InVivo crée aussi la marque « So France » avec l’idée de copier Eataly, puis rachète l’enseigne Bio&Co fin 2018. La même année, le groupe s’associe à Swiss Re et se lance dans l’assurance récolte avec Bioline Insurance, rebaptisée Atekka en septembre.
À la fois visionnaire et bon communicant, Thierry Blandinières a une idée par jour. Les projets foisonnent, mais l’intendance ne suit pas toujours. Lancé en 2017 et censé faire émerger de nouveaux business models numériques, le pôle Food & Tech a fermé en 2020. Et Cordier By InVivo cible désormais 500 millions de revenus en 2025 contre 1 milliard initialement.
Soufflet apporte une taille critique dans le négoce, des opportunités en malterie mais impose aussi l’apprentissage de métiers très difficiles comme la meunerie et la boulangerie-viennoiserie-pâtisserie industrielle (BVP). Au bord du dépôt de bilan et racheté en 2014 par Soufflet, Neuhauser a encore perdu une trentaine de millions d’euros sur l’exercice 2019-2020 selon nos informations. Soufflet est un poids-lourd dans la meunerie. « Nous sommes ledeuxième acteur du marché français, avec près de 20% des capacités d’écrasement » , explique Olivier Clyti, directeur des opérations groupe chez Soufflet. Mais le marché intérieur est mature et les exportations n’ont cessé de se réduire depuis trente ans.
À la suite du rachat, InVivo travaille avec McKinsey sur un plan d’action global, qui sera lancé le 1er juillet prochain, après six mois d’échanges et d’analyses. Une première décision a été prise en décembre avec la cession de Soufflet Alimentaire (riz et légumes secs de marque Vivien Paille) à April. Une vente que Michel et Jean-Michel Soufflet apprendront lors du déjeuner post-closing. Un nouveau patron pour la filière blé (meunerie, BVP et ingrédients) aété nommé dès octobre. « Il a pour mission de regarder comment ajuster la voilure sur les métiers en difficulté, repositionner l’activité et booster le pôle ingrédients » , explique Thierry Blandinières.
Soufflet ne sera pas qu’un défi en termes d’exécution mais aussi de gouvernance. Parfois perçue comme un « organisme parisien », la « coop de coop » devra veiller à rester compréhensible pour les coopératives adhérentes et leurs agriculteurs sociétaires. InVivo est-elle encore une coopérative ? Depuis plus de dix ans, la question est régulièrement posée aux dirigeants. Elle va prendre de l’ampleur avec Soufflet.
La mission de base d’une coopérative, c’est de valoriser la production des adhérents. Pour cela, elle peut faire appel àdes capitaux extérieurs pour construire des outils industriels et s’assurer des débouchées. Comme par exemple des malteries pour l’orge. Mais c’est un équilibre délicat. « Il y a toujours une crainte que l’outil coopératif soit détourné pour rémunérer les actionnaires des filiales, au détriment des associés coopérateurs » , signale Alessandra Kirsch, directrice des études du think-tank Agriculture Stratégies. Conserver la confiance sera indispensable pour qu’InVivopuisse jouer son rôle de moteur de la transition agricole, alors que les dernières générations d’agriculteurs participent de moins en moins aux AG. Bon communicant, Thierry Blandinières va devoir exercer ses talents auprès de la profession.
Par Emmanuel Grasland